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供稿/俱棟 審核 /李偉利
現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)之爭(zhēng)最重要的是人才之爭(zhēng)，而領(lǐng)導(dǎo)者最大的才能無非是“馭人”，華為作為這兩年勢(shì)頭猛勁的民族企業(yè)，除了企業(yè)自身的原始積累、創(chuàng)新，任正非成功的用人之道也是最重要因素之一。
1.“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則
華為剛創(chuàng)立的時(shí)候，只有兩萬的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的起步。這在當(dāng)年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，現(xiàn)在，這樣的一些企業(yè)，這樣的一些老板，早已經(jīng)消逝的無影無蹤。
任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長(zhǎng)，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡(jiǎn)單，任正非不貪財(cái)，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個(gè)個(gè)成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業(yè)。而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發(fā)人員、市場(chǎng)人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個(gè)稅繳納是全國(guó)企業(yè)第一位的。
廣州品牌策劃公司龍獅認(rèn)為“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則，利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對(duì)員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對(duì)員工的真正尊重，因?yàn)槿说淖罨驹V求首先是利益獲取的問題。
2.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手的市場(chǎng)觀念
世上沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。任正非最早提出了“友商”的理念，他講“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國(guó)際電訊巨頭的既競(jìng)爭(zhēng)、又合作新局面，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中壯大，為華為的國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。
在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強(qiáng)調(diào)與客戶之間的利益共享。為了打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為與全國(guó)很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當(dāng)然生意就會(huì)好做的多;二是貨款收回及時(shí)，因?yàn)橛心汶娪嵚毠さ睦姘 拇艘院?，華為實(shí)現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位得到鞏固。
在今天看來，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個(gè)“南巡”講話的時(shí)代，還記得當(dāng)時(shí)有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場(chǎng)駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤(rùn)統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶實(shí)現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。
3.為每一個(gè)奮斗者提供支持的平臺(tái)
任正非把員工分為三類，一是普通勞動(dòng)者，二是一般奮斗者，三是有價(jià)值的奮斗者。針對(duì)三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價(jià)值的奮斗者，認(rèn)為他們是華為事業(yè)的推動(dòng)力量。但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)來講，涉及人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡(jiǎn)單的勤務(wù)崗位，普通的勞動(dòng)者就完全可以勝任。對(duì)前兩類人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對(duì)第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。
華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級(jí)別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺(tái)支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。
這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國(guó)企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。企業(yè)搞不好，核心問題還是人的管理存在問題。
4.致力打造一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)
華為的成功得益于任正非，這是毫無異議的。沒有任正非就沒有華為，或者說沒有任正非就沒有今天的華為。中國(guó)這幾十年，老板常有，而企業(yè)家不常有，像任正非這樣的企業(yè)家更是屈指可數(shù)。在任正非管理思想的引領(lǐng)下，華為的15萬員工是一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點(diǎn)。
在拓展國(guó)際市場(chǎng)的初期，任正非發(fā)出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國(guó)太平洋”的號(hào)召。任正非講：我們要選擇在這樣一個(gè)世紀(jì)交換的歷史時(shí)刻，主動(dòng)地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊?，這無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想，成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商的使命和責(zé)任嗎?難道它不正是對(duì)于我們的企業(yè)、我們的民族、我們的國(guó)家、乃至我們個(gè)人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?1997年，那時(shí)的華為還不大，銷售額才40來個(gè)億人民幣，但任正非放出豪言：未來通訊市場(chǎng)三分天下，有華為一席。18年后的今天，華為銷售額已經(jīng)達(dá)到2800個(gè)億，成為名符其實(shí)的世界通訊老大。
任正非過去告訴員工，大家買房子一定要買帶有大陽臺(tái)的，因?yàn)橐院竽愕腻X得經(jīng)常拿出來曬一曬，別讓它發(fā)了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動(dòng)力”的薪酬政策出臺(tái)。任正非對(duì)市場(chǎng)人員要求，你們除了違法亂紀(jì)的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。華為召開幾千員工大會(huì)，散會(huì)之后地面上連一片紙屑都沒有，你的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領(lǐng)的是一支什么樣的隊(duì)伍。從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。
廣州品牌策劃公司龍獅認(rèn)為正是任正非成功的用人之道帶領(lǐng)著華為成為世界通訊界的老大，創(chuàng)造了人均個(gè)稅最高的神話。
